FORMALIZACIÓN Y COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN
La
formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de
coordinación. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en
organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es
justamente a través de un alto grado de estandarización y formalización. De
esta manera las decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos,
asegurándose la conducción de la organización un desempeño adecuado por parte
de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos,
procedimientos y controles para cada una de las fases operativas de los
procesos.
La
complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que
se agrupan los miembros de una organización. Unidades que pueden establecerse
en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los
rangos, etc. La formación de esas unidades se da a través de un proceso de
diferenciación que tiene lugar a través de la segmentación de la estructura
existente o por la adición de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al
proceso de diferenciación tiene lugar un incremento de la complejidad
organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la organización
como sus sistemas de comunicación, su nivel de formalización y su grado de
centralización.
DESARROLLO
1)
FORMALIZACIÓN.
La formalización es el parámetro de diseño según el cual se
establecen comportamientos estándar dentro de la organización. El
comportamiento se puede formalizar según el puesto de trabajo (en el caso de
producción rígida).
En este caso de la formalización según el puesto, la organización
atribuye al puesto una serie de características del comportamiento que tiene
que tener la persona que ocupa ese puesto. Por regla general este
comportamiento se documenta por escrito en la descripción formal del puesto.
También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En
este caso se especifican las características de un producto concreto. Se da
sobre todo en la producción por pedidos.
La formalización puede ser según las reglas. Lo que se trata
es de determinar lo que puede hacer y lo que no cada una de las personas que
ocupan un puesto en la organización.
2)
GRADOS DE FORMALIZACIÓN.
➢ Formalización Máxima: Las reglas pueden variar desde altamente rígidas a extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos. Por ejemplo un procedimiento muy formalizado en la línea de ensamble, donde siempre se posa una pieza de material en la misma dirección, desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de información en respuesta al solicitante. Desde ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los estados de cuentas de tarjeta de crédito.
➢ Formalización Mínima: En el otro extremo del continuo de formalización de procedimientos estarán los casos que son únicos, para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En el extremo estarán los casos que requieren de intuición, y quizás hasta de inspiración, a fin de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalización son aquellas que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica. la mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del continuo de formalización como lo han encontrado las investigaciones realizadas sobre el tema.
➢ Formalización Máxima: Las reglas pueden variar desde altamente rígidas a extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos. Por ejemplo un procedimiento muy formalizado en la línea de ensamble, donde siempre se posa una pieza de material en la misma dirección, desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de información en respuesta al solicitante. Desde ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los estados de cuentas de tarjeta de crédito.
➢ Formalización Mínima: En el otro extremo del continuo de formalización de procedimientos estarán los casos que son únicos, para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En el extremo estarán los casos que requieren de intuición, y quizás hasta de inspiración, a fin de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalización son aquellas que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica. la mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del continuo de formalización como lo han encontrado las investigaciones realizadas sobre el tema.
3)
IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIÓN
Investigaciones realizadas indican que para la
efectividad organizacional es importante una combinación oportuna entre el
grado de formalización y factores como la realización de las tareas y la
naturaleza del personal.
No puede considerarse a la formalización como mala o buena,
sino como un elemento que varía de una situación a otra.
4)
ETAPAS DE LA FORMALIZACIÓN RESPECTO DEL CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Fase inicial, empresa en crecimiento, y empresa
establecida. De acuerdo a ellos se mencionan diferentes características de la
formalización.
-
Empresa en su fase inicial
En la base de toda empresa está su fundador. Con base en
las exigencias del trabajo, por una parte, y en las capacidades de los
empleados, por la otra, las tareas se deciden de común acuerdo. En este
contexto, la tarea determina que debe hacerse, la habilidad, quien debe
hacerlo, y el fundador como llevarlo a cabo, y en particular como se debe
cooperar.
De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y
predicibilidad en la conducta del personal, que se basa en las exigencias del
trabajo y las ideas del fundador.
Una vez que los miembros del personal han captado las
preferencias, los valores y las opiniones del fundador, su conducta ya no se
guía solo por su propio criterio, sino también por lo que piensan que se espera
de ellos.
-
La empresa en Crecimiento
Con el transcurrir del tiempo, la empresa comenzará a
crecer .La inevitable expansión y los cambios del personal de manera gradual,
harán surgir diferencias entre los recién llegados y los veteranos. La
diferencia principal es que el personal original conoce cuales son los motivos,
causas y preferencias del fundador que sustentan las reglas.
En primera instancia ellos (los recién llegados) captan
el juego al copiar a los veteranos; en segunda reciben una reprimenda si lo
juegan mal. Al continuar el crecimiento el fundador se hace de un asistente, su
función cosiste en hacerse cargo del trabajo de preparación de propuestas que
conllevan más tiempo, para que el jefe pueda concentrarse en la toma de
decisiones.
La frecuencia con la que se consulta al jefe reduce
debido al desarrollo de regla y procedimientos por parte de los departamentos.
A través de estas reglas y procedimientos se formaliza el manejo del trabajo,
conforme a la empresa continúa creciendo. El fundador se ve obligado a delegar
la función de coordinación entre los miembros del personal, lo cual conduce a
la formación de las gerencias medias. Se forma entonces la estructura organizacional,
dentro de la cual se determinan autoridades, responsabilidades, y se establecen
líneas de autoridad. Surgen los sistemas gerenciales. La influencia del
fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos miembros se convierten
en los portadores de las opiniones, los valores, y las normas. Así se
desarrolla la cultura de la empresa.
-
La empresa establecida
Al fundador lo sucede un gerente. La empresa hace suya
todas las características de una burocracia. La estratificación jerárquica, los
departamentos influyentes, la estandarización de normas de entrada y salida, la
capacidad de la gente y los procesos de trabajo.
La estructura, los sistemas y la estrategia controlan ene
un grado aún mayor, el comportamiento organizacional de los empleados.
La influencia del fundador, transmitido a través del
elemento cultural, ahora solo se conoce mediante historias y anécdotas que se
han ido convirtiendo en mitos.
El curso del juego no lo determina una sola persona, el
juego comienza a tener dinámica propia. Este y sus reglas se convierten en el
resultado de complejos procesos de interacción, implícitas y explícitas, y
entre distintas personas, cada una de las cuales tiene sus propios principios y
opiniones respecto al hecho de trabajar juntos.
Cuanto más complejas son las reglas, y menos transparente
su formación; mas difícil es cambiarlas. También se hace más difícil cambiar el
comportamiento organizacional.
5)
RELACIÓN ENTRE FORMALIZACIÓN Y OTRAS PROPIEDADES
ORGANIZACIONALES
Ø Centralización del poder: el poder es un componente
importante de las organizaciones. Puede decirse que la formalización está
adecuada debidamente con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las
organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las
decisiones, confiaban en las reglas y en una supervisión fuerte como medio de
asegurar el desempeño consistente, por parte de los empleados. Estas
organizaciones también se caracterizan por tener un personal menos
profesionalizado.
Ø Cambios de Programa: La formalización está asociada
negativamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la
iniciativa individual en el ambiente más formalizado se sigue como la razón
principal de esta relación. En las organizaciones que establecen rutinas muy
especificadas para su seguimiento por los miembros, probablemente haya poco
tiempo, apoyo o recompensas para involucrar nuevas ideas y nuevos programas.
Ø Tecnología: Hage y
Dicken, en su investigación miran a las organizaciones en categorías
"rutinarias" y "no rutinarias" de tecnología. La relación
entre la rutinización y la formalización está en la dirección esperada.
"Las organizaciones con trabajo rutinario es más probable que dejen mayor
formalización de sus papeles organizacionales". Puesto que estas
organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuo global
de rutinización, los resultados son más asombrosos.
6)
COMPLEJIDAD
ORGANIZACIONAL
Esta
depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el
problema que le compete.
Un
sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.
La
construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más
compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y
control.
Esta
depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el
problema que le compete.
7)
ELEMENTOS
DE COMPLEJIDAD
Los
elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
•
Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la
organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia
•
Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la
organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia es jerárquica (se
trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de
posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal
puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto,
dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos
diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación
y de coordinación
• La
Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares),
puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las
actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las
funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de
poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que
el medio que la rodea se hace más complejo.
CONCLUSIÓN
La
formalización es el proceso de decir cómo, quien, y cuando deben realizarse las
tareas en la organización. Generalmente al formalizar se integra unos sistemas
de recompensas y castigos a los miembros de la organización, que si bien está
dirigida a los empleados, puede volverse un arma de doble filo para los administradores,
gerentes y directivos de la organización. Cuando los recursos se distribuyan e
acuerdo con normas básicas más o menos permanentes en el tiempo, aparecerán
reglas de distribución de los recursos. Estaremos en presencia de la formalización,
cuando la distribución de recursos se traduzca en: cursos de acción concretos, reglas
de distribución que se diseminen a lo largo de la institución y se establezcan
expectativas de comportamiento
La
formalización es una variable que puede ir desde el extremo mínimo de ella, que
es la innovación; hasta el límite máximo, tendiente a la burocracia. Si bien
gran partes de las instituciones públicas y privadas en nuestro país están
altamente burocratizadas, la tendencia mundial actualmente es implementar en
las organizaciones un proceso innovador, que dé, muy por el contrario a la
formalización, alas a los individuos para pensar, crear e imaginar su puesto de
trabajo y llevarlo al máximo de la efectividad. La formalización logró durante
mucho tiempo hacer de la organización un sistema coordinado y controlado, que
presentaba una alta eficiencia y una simplificada forma de trabajo y de
desarrollo de las actividades.
La
teoría de la complejidad ha sido utilizada en los campos de la gestión
estratégica y estudios organizacionales. Las áreas de aplicación incluyen la
comprensión de cómo las organizaciones o empresas se adaptan a su entorno y
cómo hacen frente a situaciones de incertidumbre. La teoría trata a las
organizaciones y empresas como colecciones de estrategias y estructuras.
